The Wicaksonos™

Selama bertahun-tahun, strategi pemasaran dibangun di atas satu asumsi yang nyaris tak pernah dipersoalkan: organisasi yang sehat adalah organisasi yang selalu memiliki keunggulan. Keunggulan kompetitif (competitive advantage) diperlakukan sebagai tujuan utama sekaligus tolok ukur rasionalitas strategis. Dalam banyak jurnal manajemen dan bisnis, keberhasilan hampir selalu dibaca melalui ekspansi, dominasi, atau diferensiasi yang berujung pada posisi lebih tinggi dibanding pesaing.

Namun, belakangan ini, asumsi tersebut mulai memperlihatkan kelemahannya. Bukan karena konsep keunggulan sepenuhnya keliru, melainkan karena konteks pasar yang menopangnya berubah secara struktural. Pasar semakin jenuh. Siklus imitasi semakin cepat. Konsumen semakin lelah oleh narasi kebaruan yang dipaksakan. Dalam kondisi seperti ini, keunggulan tidak lagi langka, tetapi berumur pendek. Ironisnya, justru upaya mempertahankan posisi unggul itulah yang sering menggerus daya tahan organisasi dari dalam.

Di sinilah keterbatasan kerangka strategi yang dominan menjadi terlihat. Literatur strategi masih menempatkan keunggulan sebagai pusat analisis, sementara praktik bisnis menunjukkan semakin banyak organisasi yang bertahan bukan karena terus unggul, melainkan karena mampu menjaga ritme, arah, dan kesinambungan lintas waktu. Artikel ini berangkat dari kesenjangan tersebut.

Dari Keunggulan Beralih Menuju Endurance sebagai Pilihan Strategis

Pergeseran yang diajukan di sini bukan penolakan terhadap keunggulan kompetitif. Posisi artikel ini bersifat insider yang kritis. Fondasi strategi klasik tetap diterima, tetapi batas rasionalitasnya mulai dipertanyakan dalam konteks pasar matang. Keunggulan masih relevan, namun tidak lagi memadai sebagai satu-satunya orientasi strategis.

Dalam banyak industri dewasa ini, pertanyaan yang lebih mendesak bukan lagi bagaimana terus unggul di setiap siklus, melainkan bagaimana bertahan tanpa harus mengorbankan integritas organisasi. Endurance, dalam kerangka ini, bukan sekadar kemampuan bertahan hidup, melainkan kapasitas strategis untuk menjaga keberlangsungan organisasi di tengah tekanan perubahan yang sarat tuntutan.

Berbeda dengan logika adaptasi agresif, endurance menekankan kemampuan organisasi untuk menahan respons berlebihan terhadap perubahan jangka pendek. Ia menolak asumsi bahwa setiap sinyal pasar harus segera diterjemahkan menjadi aksi strategis. Dalam pasar yang dipenuhi tuntutan yang saling bertabrakan dan tekanan untuk terus bergerak cepat, kemampuan organisasi membatasi reaksi strategis justru menjadi sumber diferensiasi yang jarang diperhitungkan.

Endurance Bukan Inersia, Melainkan Kematangan Organisasi

Salah satu keberatan utama terhadap konsep endurance adalah kekhawatiran bahwa ia akan disamakan dengan stagnasi. Artikel ini menolak penyamaan tersebut. Endurance tidak identik dengan inersia. Ia bukan pembelaan atas kemalasan organisasi atau penolakan terhadap pembaruan. Endurance adalah pilihan sadar untuk menjaga kesinambungan struktur organisasi ketika perubahan justru berisiko mengikis fondasi jangka panjang.

Dalam kerangka ini, endurance dapat dipahami sebagai indikator kematangan organisasi dalam mengambil keputusan strategis. Organisasi yang berada pada tahap ini tidak lagi terpancing untuk membuktikan relevansi melalui setiap tren. Sebaliknya, organisasi semacam ini memiliki disiplin temporal. Mereka memahami bahwa tidak semua momentum harus diikuti dan tidak setiap peluang harus dieksploitasi.

Kematangan ini tercermin dalam cara organisasi mengelola sumber daya, posisi merek, dan relasi dengan pasar. Alih-alih menguras energi untuk mempertahankan keunggulan simbolik yang cepat usang, organisasi yang orientasinya endurance berfokus pada keberlanjutan internal dan arah jangka panjang.

Kesinambungan Identitas Merek sebagai Inti Endurance

Salah satu kontribusi utama artikel ini adalah menempatkan kesinambungan identitas merek sebagai elemen strategis, bukan sekadar isu komunikasi. Dalam banyak praktik pemasaran, identitas merek sering diperlakukan sebagai alat diferensiasi visual atau naratif. Namun, dalam konteks endurance, identitas berfungsi sebagai penanda arah strategis.

Kesinambungan identitas merek memungkinkan organisasi menjaga keterbacaan posisi di tengah perubahan taktis. Ia membantu organisasi tetap dikenali tanpa harus terus-menerus mendefinisikan ulang siapa mereka di setiap siklus pasar. Di pasar yang sarat dorongan kebaruan, kesinambungan identitas justru menjadi sumber kepercayaan jangka panjang.

Yang penting dicatat, kesinambungan identitas merek tidak menutup ruang inovasi. Ia justru menetapkan batas yang jelas bagi inovasi agar tidak merusak arah strategis. Inovasi yang sejalan dengan identitas inti akan memperkuat endurance. Sebaliknya, inovasi yang hanya mengejar atensi sering kali mempercepat kelelahan organisasi.

Endurance dan Moderasi Sumber Daya

Dimensi lain dari endurance adalah moderasi. Strategi modern kerap mengagungkan eksploitasi maksimal. Pertumbuhan, atensi, dan ekspansi diperlakukan sebagai tujuan inheren. Namun, logika endurance mengajukan pendekatan berbeda. Ia melihat sumber daya organisasi, termasuk energi manusia dan kredibilitas merek, sebagai aset yang harus dijaga, bukan dihabiskan.

Moderasi bukan berarti kurang ambisi, melainkan kesadaran akan batas operasional organisasi. Dalam jangka panjang, organisasi yang mampu mengelola ritme kerja dan ekspektasi pasar cenderung lebih stabil. Mereka tidak mudah terjebak dalam siklus percepatan strategis yang berisiko.

Implikasi bagi Riset dan Praktik

Bagi riset bisnis dan pemasaran, artikel ini menawarkan perluasan perspektif. Endurance perlu dipahami sebagai orientasi strategis yang sah, bukan sisa dari kegagalan inovasi. Ini membuka ruang bagi penelitian konseptual dan empiris tentang bagaimana organisasi membangun daya tahan melalui disiplin temporal, kesinambungan identitas merek, dan moderasi sumber daya.

Bagi praktik manajerial, gagasan ini relevan bagi organisasi yang beroperasi di pasar matang dan jenuh. Ia memberikan bahasa alternatif bagi para pemimpin yang merasa terasing oleh narasi disruptif yang terus menuntut percepatan. Endurance menawarkan legitimasi strategis bagi pilihan untuk mempertahankan keberlanjutan organisasi secara konsisten dan terukur.

Strategi di Pasar yang Sudah Jenuh

Strategi tidak selalu harus diekspresikan melalui langkah agresif atau perubahan mencolok untuk tetap relevan. Dalam banyak konteks, kemampuan organisasi mengatur respons, menjaga arah, dan menunda tindakan yang tidak perlu justru mencerminkan kecermatan dalam membaca waktu dan struktur pasar.

Endurance, dalam pengertian ini, merupakan pendekatan rasional terhadap pasar yang penuh tekanan dan kejenuhan struktural. Dengan menempatkan endurance sebagai orientasi utama, artikel ini mengajak literatur dan praktik pemasaran untuk melampaui obsesi pada keunggulan sesaat, dan mulai memikirkan apa artinya mempertahankan keberlanjutan organisasi secara konsisten dan terukur.

DAFTAR PUSTAKA

Adner, R., & Kapoor, R. (2010). Value creation in innovation ecosystems: How the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations. Strategic Management Journal, 31(3), 306–333.

Barnett, W. P., & Hansen, M. T. (1996). The red queen in organizational evolution. Strategic Management Journal, 17(Special Issue), 139–157.

Day, G. S., & Moorman, C. (2010). Strategy from the outside in: Profiting from customer value. McGraw-Hill.

Eisenhardt, K. M., Furr, N. R., & Bingham, C. B. (2010). Microfoundations of performance: Balancing efficiency and flexibility in dynamic environments. Organization Science, 21(6), 1263–1273.

Farjoun, M. (2010). Beyond dualism: Stability and change as a duality. Academy of Management Review, 35(2), 202–225.

Ghemawat, P. (2002). Competition and business strategy in historical perspective. Business History Review, 76(1), 37–74.

Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49(2), 149–164.

Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2003). The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. Strategic Management Journal, 24(10), 997–1010.

Kachaner, N., Stalk, G., & Bloch, A. (2012). What you can learn from repeatable models. Harvard Business Review, 90(11), 102–109.

Levitt, T. (1960). Marketing myopia. Harvard Business Review, 38(4), 45–56.

March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.

Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.

Rindova, V., Dalpiaz, E., & Ravasi, D. (2011). A cultural quest: A study of organizational use of new cultural resources in strategy formation. Organization Science, 22(2), 413–431.

Rumelt, R. P. (2011). Good strategy/bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business.

Stinchcombe, A. L. (1965). Social structure and organizations. In J. G. March (Ed.), Handbook of organizations (pp. 142–193). Rand McNally.

Teece, D. J., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13–35.

Tripsas, M. (2009). Technology, identity, and inertia through the lens of “The Digital Photography Company”. Organization Science, 20(2), 441–460.

Uzzi, B., & Spiro, J. (2005). Collaboration and creativity: The small world problem. American Journal of Sociology, 111(2), 447–504.