The Wicaksonos™

Organisasi modern nyaris tidak pernah berkekurangan aktivitas. Agenda rapat sedemikian padat, program dieksekusi silih berganti, bahkan proyek pun berjalan secara paralel, dan selanjutnya laporan kinerja dipenuhi rentetan daftar capaian. Dari luar, semua ini terlihat seperti indikasi sebuah organisasi yang sehat. Namun dari dalam, sering kali justru terasa sebagai tekanan yang tidak pernah benar-benar terhubung sebagai sebuah rangkaian dalam satu tujuan yang jelas.

Fenomena ini tidak bisa dijelaskan hanya sebagai kegagalan perencanaan atau lemahnya eksekusi. Namun lebih tepat dipahami sebagai sebuah pola kepemimpinan. Sebuah cara memimpin yang menempatkan kesibukan sebagai bukti utama kepemimpinan, sekaligus sebagai pelindung dari pertanyaan paling mendasar: organisasi ini sedang dibawa ke mana?

Untuk membaca pola ini secara lebih jernih, artikel ini mengajukan satu konsep teoretis: Performative Busyness Leadership (PBL).

Mendefinisikan Performative Busyness Leadership

Performative Busyness Leadership (PBL) adalah pola kepemimpinan di mana pemimpin secara konsisten menginisiasi dan mengelola aktivitas, program, serta proyek berskala besar yang sekilas menyiratkan kesan produktif dan progresif, tetapi tidak diikat oleh kerangka tujuan strategis yang koheren. Dalam PBL, aktivitas berfungsi utamanya sebagai etalase performa bagi kepemimpinan, bukan sebagai instrumen pembangunan kapasitas organisasi jangka panjang (Wicaksono, 2026).

Dalam pola ini, aktivitas menggantikan arah, sementara kesibukan menggantikan kepemimpinan strategis. Tujuan organisasi tidak lagi menjadi titik tolak, melainkan disusun belakangan untuk membenarkan keputusan yang telah diambil.

Yang membuat PBL berbahaya adalah sifatnya yang nyaris selalu lolos dari evaluasi. Ia tidak tampak sebagai kegagalan, dan justru tampak seperti kerja keras.

Empat Penanda Struktural PBL

Agar PBL tidak jatuh menjadi kritik normatif, konsep ini dapat dikenali melalui empat penanda struktural yang relatif konsisten, baik di organisasi swasta maupun publik.

Pertama, activity–goal decoupling. Program dan proyek dijalankan tanpa keterkaitan yang jelas dengan tujuan jangka menengah organisasi. Setiap inisiatif tampaknya rasional secara individual, namun kehilangan arti ketika dilihat sebagai keseluruhan.

Kedua, strategic narrative lag. Strategi tidak berfungsi sebagai kompas awal, melainkan baru dimunculkan setelah keputusan diambil. Narasi strategis disusun untuk menjahit keputusan yang sebenarnya tidak pernah dirancang untuk saling terhubung.

Ketiga, symbolic performance dominance. Keberhasilan kepemimpinan diukur melalui visibilitas, intensitas aktivitas, dan kemudahan komunikasi, bukan melalui akumulasi kapabilitas atau pembelajaran organisasi.

Keempat, organizational learning erosion. Karena agenda terus berganti, pengalaman tidak pernah matang untuk diolah menjadi pengetahuan. Organisasi menjadi mahir memulai sesuatu, tetapi lemah dalam penyelesaian dan pematangan.

Keempat penanda ini membuat PBL dapat diidentifikasi tanpa harus menilai niat atau karakter personal pemimpin.

Figure 1. Conceptual Model of Performative Busyness Leadership (PBL)

Figure 1. Conceptual Model of Performative Busyness Leadership (PBL)
The model illustrates PBL as a meso-level leadership pattern emerging from legitimacy pressures. While it stabilizes leadership legitimacy in the short term, it gradually erodes strategic coherence and organizational learning over time (Wicaksono, 2026).

Mengapa PBL Mudah Tumbuh di Level Eksekutif Senior

PBL tumbuh subur di lingkungan dengan tekanan legitimasi dan aprroval yang tinggi. Di sektor swasta, tekanan biasanya datang dari pasar, pemegang saham, dan kompetisi. Di sektor publik, tekanan umumnya datang dari opini publik, media, serta dinamika politik. Dalam kondisi ini, aktivitas besar menjadi bentuk perlindungan diri yang paling aman bagi seorang pemimpin.

Bagi pemimpin senior, selalu ada sesuatu yang bisa dipamerkan dan ditunjukkan. Selalu ada agenda baru yang bisa dikomunikasikan. Selalu ada laporan yang terlihat meyakinkan. Kesibukan semacam ini telah menciptakan ilusi kendali.

Namun justru di sinilah ironi kepemimpinan itu terjadi. Semakin sibuk organisasi, semakin kecil pula ruang untuk mempertanyakan arah organisasi. Kesibukan dipakai untuk menutupi kekosongan strategis tanpa pernah benar-benar mengisinya.

Dampak yang Terasa di Dalam Organisasi

Bagi orang-orang di dalam organisasi, PBL jarang langsung terbaca sebagai ancaman. Pada fase awal, bahkan organisasi terasa dinamis. Banyak proyek, banyak peluang, banyak pergerakan. Namun seiring waktu, yang muncul adalah kelelahan yang tak dapat dijelaskan.

Karyawan berpindah dari satu inisiatif ke inisiatif lain tanpa pernah melihat hasil yang utuh. Kerja keras tidak pernah benar-benar terasa mencapai sesuatu karena selalu digantikan oleh agenda berikutnya. Rasa memiliki terhadap organisasi melemah, digantikan oleh kepatuhan pasif dan administratif.

Di sinilah PBL mulai menggerogoti organisasi dari dalam. Bukan karena kegagalan yang spektakuler, namun dengan hilangnya kesinambungan dan tujuan kerja.

PBL sebagai Kontribusi Konseptual

Secara teoretis, Performative Busyness Leadership (PBL) dapat diposisikan sebagai patologi kepemimpinan tingkat meso (antara mikro dan makro), yang beroperasi di antara tekanan institusional, manajemen impresi, dan fragmentasi strategis. PBL bukan sekadar gaya personal, dan bukan pula kegagalan teknis. Namun merupakan pola yang direproduksi oleh sistem.

Dengan demikian, PBL menawarkan kontribusi konseptual yang berbeda dari literatur kepemimpinan berbasis gaya, kepribadian, atau kompetensi. Fokusnya bukan pada siapa pemimpin itu, melainkan pada bagaimana aktivitas kepemimpinan diproduksi dan dilegitimasi.

Ironi Kepemimpinan yang Terlalu Sibuk

Berbera dari pandangan umum, organisasi yang paling berisiko sebenarnya bukan yang tampak lambat, melainkan yang terus bergerak tanpa tahu menuju ke mana. Performative Busyness Leadership bekerja dengan cara yang halus. PBL mempertahankan citra kepemimpinan sambil perlahan mengaburkan arah organisasi.

Dalam banyak kasus, organisasi baru menyadari kehilangan pegangan ketika semua orang sudah kelelahan dan tidak ada lagi yang berani menghentikan arus aktivitas. Ketika semua itu terjadi yang tersisa hanyalah catatan bahwa sudah begitu banyak hal telah dilakukan, namun tak pernah benar-benar jelas untuk apa.

Kesibukan mungkin menjaga kepemimpinan tetap terlihat dinamis. Namun bagi organisasi, justru sering menjadi cara paling mematikan untuk kehilangan masa depannya sendiri.

 

Referensi

Wicaksono, S. A. (2026). Performative busyness leadership: When activity replaces strategic direction. Manuscript in preparation.